Sådan overgår en erhvervelse med HR

Halv eller flere af erhvervelser undlader at nå deres potentiale, dels fordi "den menneskelige side" af den købte forretning går tabt blandt antallet crunching og asset analyser. Når kulturel kompatibilitet ignoreres, står arbejdsstyrken tilbage i mørket, og spørgsmål som tilbageholdelse, kompensation, politikker og overholdelse behandles ikke, oddsene for succesfald. Overgang begynder før en aftale underskrives og bør involvere medarbejdergruppen for at identificere ansættelsesrelaterede forpligtelser og bekymringer.

Erhvervshold

HR har en rolle i de tidlige stadier af ethvert erhverv: at evaluere kompensationspraksis, ansættelseskontrakter, pensionsordninger, pensionering, arbejdsaftaler og talentpuljen. Denne due diligence kvantificerer den potentielle økonomiske virkning af forpligtelser som påløbne orlover, bonusser og sygesikring, der følger med aftalen. At identificere medarbejdere i øjeblikket på arbejdstagernes kompensation eller på barsels- eller invalideorlov påvirker beslutninger om beskæftigelsesbudget, hvis disse personer skal opbevares på lønnen efter fusionen. HR due diligence dækker også gennemgang af overensstemmelsesrapportering og interne kontroller for at fastslå eventuelle truende sanktioner, der påvirker købsprisen.

Kompensation, løn og hvem der opholder sig

Et andet skridt i HR's due diligence koncentrerer sig om de løn- og lønplaner, der anvendes af det selskab, der erhverves. HR studerer lønningerne knyttet til jobbeskrivelser af nøglepositioner og sammenligner dem med lignende job i sin egen organisation. Skulle HR opdage, at den målrettede virksomhed betaler mere, så giver planerne for beskæftigelse og integration af lønningssystemer mere opmærksomhed. Præstationsvurderinger af begge medarbejdergrupper afvejet mod det kombinerede selskabs forventede arbejdskraftbehov, hvad angår kompetencer og færdigheder, hjælper HR med at anbefale, hvem der skal holdes. Dette giver grundlag for de følgende trin til evaluering af redundansomkostninger, udarbejdelse af en tidsplan og udvikling af politik for fratrædelsesgodtgørelser, udplacering og flytning.

Kompatible eller sammenbrudende kulturer

En HR-vurdering af målselskabets kultur kan identificere potentielle sammenstød, der kan give den kombinerede enhed en rockende start eller føre til frivillige afgang af nøglepersoner. For eksempel kan medarbejdere, der er vant til at have beføjelse til at udføre deres job, have svært ved at tilpasse sig en godkendelsesbehov-første tilgang. HR-sammenligninger af medarbejdergodkendelse i begge organisationer, demonstreret gennem belønningsprogrammer, balancen mellem arbejdslivets balance, afslappede koldage og karriereudvikling, kan fremhæve vigtige kulturelle elementer, som påvirker medarbejdertilfredsheden. Selv enkle frynsegoder, som fri kaffe i pauserummet, kan forårsage vrede og skabe spændinger, når de nægtes efter fusionen. Ideelt set finder HR nok fælles grund, at den kan styre indførelsen af ​​en kombineret corporate personlighed, som bevarer det bedste af hver organisation.

Holde alle informeret

Erhverv tilføjer stress til arbejdsrutiner, og den ledsagende usikkerhed føder kontor rygter mølle. For at undgå misforståelser og beskytte produktiviteten skal menneskelige ressourcer skitsere en kommunikationsstrategi med data, indhold og formater - f.eks. Nyhedsbreve, e-mails og gruppemøder. Sanjay Sathe, grundlægger af outplacement firma RiseSmart, foreslår at begynde med information om erhvervelsens tidsplan og operationelle problemer som facilitet steder, firma navn og logo og produktlinjer. Lønsproblemer, fordele og tilsigtet adskillelsespolitik tæller blandt de vigtigste emner, der fortjener klar og åben kommunikation. Udover at lære om deres nye firma fortjener medarbejderne en introduktion til hinandens organisation. Kommunikationen bør fortsætte efter erhvervelsen for at holde alle opmærksomme på det kombinerede selskabs vision, mission og fremskridt til dato. En regelmæssig informationsstrøm fremmer medarbejderindkøb, der er nødvendig for at styrke tilliden til fremtiden. (Ref. 1, # 4; Ref. 3)