4 Faktorer, der kan resultere i forskellige lønniveauer for medarbejdere, der gør det samme job

Mens mange arbejdsgivere forstår vigtigheden af ​​retfærdigt at kompensere arbejderne for de job, de gør, er der situationer, hvor et selskab kan betale forskellige lønninger til det samme arbejde . Selvom der faktisk er situationer, hvor en afvigelse i kompensationsniveauer kan være uretfærdig eller endog diskriminerende, kan der være gode grunde til at betale medarbejdere forskellige lønninger, selvom medarbejderne har lignende eller ensartede opgaver.

Betaling kan svare til alderdom eller erfaring

Nogle virksomheder beregner kompensation på grundlag af anciennitet i virksomheden eller overordnet erhvervserfaring. I det første tilfælde kan en virksomhedsejer føler, at det er vigtigt at beholde kvalitetsansatte, selvom medarbejderen ikke udvikler sig til mere udfordrende eller ledende stillinger. Den bedste måde at gøre dette på er i mange tilfælde at yde årlige lønforhøjelser.

Arbejdsgivere kan også vælge at betale nye medarbejdere mere, hvis medarbejderen allerede har en betydelig erhvervserfaring. Hvis medarbejderens erfaring ligger inden for en lignende rolle, kan en arbejdsgiver føle, at en højere løn er hensigtsmæssig, da medarbejderen hurtigere tilpasser sig sin nye stilling. Medarbejdere, der har mere erhvervserfaring, men ikke nødvendigvis i et lignende arbejde eller industri, kan også være lettere at træne end nogen med begrænset eller ingen erhvervserfaring.

Eksempel:

Karen og Rob arbejder begge i postkammeret i et start-e-handelsfirma. Teknisk set betragtes deres positioner som indgangsniveau, selvom Rob har arbejdet siden han sluttede sin gymnasium for tre år siden. Karen blev gift da hun var 18 år og var en militær kone, indtil hendes mand forlod tjenesten tidligere på året. Karen har aldrig haft et job uden for hjemmet. Mens ansættelseslederen var tilfreds med personlighederne og initiativet fra både Rob og Karen, besluttede lederen at tilbyde Rob en lidt højere løn, fordi Rob er en erfaren medarbejder med gode referencer.

Betaling kan svare til kvalifikationer eller ekspertise

I nogle tilfælde kan medarbejdere med samme jobrolle have meget forskellige kvalifikationer, legitimationsoplysninger eller ekspertområder. I sådanne tilfælde kan beslutningen om at kompensere den mere kvalificerede medarbejder på et højere niveau være et spørgsmål om at forblive konkurrencedygtig: En medarbejder med efterspørgselsoplysninger, såsom it-certificeringer, har ofte flere jobmuligheder end den medarbejder, der ikke har disse legitimationsoplysninger. Som følge heraf kan arbejdsgivere vælge at hæve lønnen til den bedre kvalificerede medarbejder for at holde hende fra at flytte til et andet firma.

Eksempel:

Simon og George er helpdesk teknikere til en start SEO virksomhed. Begge er stadig på college og tjener deres grader i datalogi. Begge har det godt i deres roller, men Simon har formået at tjene flere velbegrundede it-certificeringer i hans. fritid. Ejeren af ​​virksomheden ved, at gode hjælpetekster er efterspurgte i deres område og er bekymret over, at nogen måske ansætter Simon ud under ham på grund af Simons legitimationsoplysninger, som let kan søges på på LinkedIn og andre CV'er. Ejeren tager Simon ud til frokost en dag for at føle dem lidt og lærer at Simon er tilfreds med selskabet, men har modtaget nogle opkald fra headhunters. På dette tidspunkt beslutter ejeren, at han ikke har råd til at miste Simon lige nu, og tilbyder ham en lønstigning på 10 procent plus en ekstra uges ferietid.

Betaling kan svare til ydeevne

Mange arbejdsgivere giver økonomiske incitamenter til stærk præstation. To medarbejdere med lignende baggrunde, anciennitet og erhvervserfaring kan stadig udføre på forskellige niveauer. Selvom begge kan opfylde de standarder, som arbejdsgiveren fastsætter, får en medarbejder, der foretager færre fejl, det godt sammen med kolleger og bestræber sig konsekvent på at mødes og overstiger udfordringer er langt mere værdifulde for virksomheden end nogen med gennemsnitlige job og menneskelige færdigheder.

Eksempel:

Ellen og Ruth er copywriters for et lille marketingfirma. Begge er gode til deres job, men kolleger og chefer foretrækker meget at arbejde sammen med Ellen. Ruth er intelligent, men kan være en know-it-all og nægter ofte at præcisere specifikationer med projektledere. Som følge heraf kræver hendes projekter undertiden flere revisioner, inden de kan sendes til kunderne. Ellen har derimod en mere behagelig personlighed og er en fremragende kommunikator, der altid stiller gode spørgsmål om perimetre og specifikationer af en opgave. Som følge heraf har hendes arbejde sjældent brug for revisioner, og hendes kolleger er mere komfortable med hende. Lederen af ​​copywritingafdelingen anerkender Ellens større værdi for virksomheden og belønner denne værdi ved at betale hende en højere løn end Ruth modtager.

Betaling kan svare til medarbejderforhandling

Nogle medarbejdere gør mere end deres kolleger simpelthen fordi de er mere selvsikker i at anmode om lønforhøjelser. Faktisk begynder mange medarbejdere at arbejde for virksomheder med højere løn end deres kolleger, fordi de forhandlede et højere kompensationsniveau under interviewprocessen.

Det er også sandt, at medarbejderkompensation ikke altid måles fuldt ud i form af hjemløn. For eksempel kan en arbejdsgiver tillade en medarbejder at arbejde færre timer hver uge, så medarbejderen kan tage sig af et dårligt familiemedlem eller tage college kurser. En arbejdsgiver kan også give en medarbejder ekstra feriedage i stedet for en højere løn.

Eksempel:

Susan og Rick arbejder begge som personlige assistenter til ejeren af ​​et velfinansieret startfirma. En ven af ​​Rick's, der arbejder en dag i lønningsafdelingen, fortæller ham, at Rick og Susan tjener forskellige lønninger til det samme arbejde. Rick bliver ked af det og beslutter at konfrontere sin chef, efter at han stikker. Hans chef forklarer, at Susan i interviewprocessen gjorde det klart, men hun ville ikke deltage i virksomheden for noget mindre end $ 40.000 om året. Rick var derimod helt tilfreds med den annoncerede løn på $ 35.000 om året og forsøgte aldrig at forhandle om en højere løn.

Ricks chef bemærker dog, at Rick er en fremragende personlig assistent, og at han og Susan begge gør deres job meget godt. Siden Ricks et års jubilæum med selskabet kommer alligevel, øger hans chef sin løn for at matche Susans. Chefen har også en samtale med Rick om betydningen af ​​at være selvsikker i både jobsøgnings- og præstationsvurderingsprocesserne, når det kommer til at forhandle kompensation. De to mænd ryster dåser i slutningen af ​​deres samtale, og Rick er tilfreds med både hans nye løn og hans forhold til sin chef.

Andre overvejelser

Der er to fælles konsekvenser for at betale medarbejdere med samme jobbeskrivelse forskellige lønninger:

• Den første er en diskriminationsklager eller retssag. Hvis en medarbejder finder ud af, at hun laver mindre end en kollega for at gøre det samme arbejde, og medarbejderen er en del af en beskyttet klasse, kan hun føle, at hun har grund til at indgive en klage til ansættelsesdiskrimination.

• Den anden er, at en medarbejder, der opdager en lønforskel og bliver forstyrret. Dette kan føre til nedsat moral, potentielle konflikter med en tilsynsførende og i nogle tilfælde en medarbejder, der dårligt stiller virksomheden til andre medarbejdere. Hvis sidstnævnte sker, kan andre medarbejdere begynde at stille spørgsmålstegn ved, om de bliver betalt, medens de er værd.

• For at forhindre, at begge situationer opstår, bør ledere og vejledere søge at dokumentere deres årsager til lønniveauet. For eksempel, når nogen er ansat til en stilling, kan ansættelseslederen klarlægge sin kompensationsbeslutning i medarbejderens fil. Når lønanmeldelser går op, skal en leder eller vejleder nøje mærke og om muligt kvantificere, medarbejderne og præstationsniveauerne samt eventuelle fremskridt, som medarbejderen har gjort for at lære nye kvalifikationer og legitimationsoplysninger.

Nogle arbejdsgivere gør det også en politik at forbyde medarbejdere at dele lønoplysninger med hinanden. Denne politik kan indgå i medarbejderhåndbøger med den forklaring, at deling af information om kompensation gør det vanskeligere for arbejdsgiveren at behandle hver medarbejder som individ og at kompensere dem efter deres præstation uanset jobbet.

Arbejdsgiverne bør imidlertid være opmærksomme på betydningen af ​​rimeligt kompenserede medarbejdere. Hvis der er en betydelig forskel mellem medarbejdere med samme jobbeskrivelse og titel, skal årsagen til denne ulighed undersøges. Det kan være, at den medarbejder, der tjener færre penge, er under udførelse, mens medarbejderen med den større løn er klar til fremme og mere ansvar.